Zusammenarbeitskultur

Hanspeter Winkler, was sind aus Ihrer Sicht Aspekte guter Projektorganisation?
Winkler: Bei so einem Gebäude sind Tausende von Vorgängen zu besprechen, zu entscheiden und umzusetzen. Als ich beim Bundesamt für Bauten und Logistik zu arbeiten anfing – und damit auf die Bauherrenseite gewechselt bin –, war mir von Anfang an wichtig, klare Projektorganisationen aufzubauen, in denen möglichst alle Betroffenen zu Beteiligten werden. Ich war einer der Ersten, der nicht nur den Planer, den Fachplaner und den Bauleiter am Tisch hatte. Sondern immer, sobald klar war, wer am Ende das Gebäude nutzen wird, auch diese Nutzerschaft dabeihaben wollte. Ausserdem den Gebäudebetreiber – mit technischem und kaufmännischem Betriebsleiter. Dazu braucht es noch jemanden, dessen Aufgabe es ist, ins Projekt zu schauen und das Risikomanagement für uns mit Aussensicht zu führen.

Was bedeutet dieser ganzheitliche Ansatz für die beteiligten Menschen?
Winkler: Welche Persönlichkeiten zusammen kommen, ist bis zu einem gewissen Grad grosser Zufall. Wir wissen in anonymen Architektur-Wettbewerben nicht, mit wem wir am Schluss zusammenarbeiten werden. Dieses Projekt begann vor achtzehn Jahren, als wir im BBL das Wettbewerbsprogramm schreiben durften, und geht über die Bauwerksübergabe im Sommer 2026 hinaus. Die Leute in einzelnen Funktionen können wechseln. Wir sprechen, auf ein menschliches Leben gerechnet, über eine grosse Zeitspanne.

Dennoch, das Projekt kennzeichnet grosse Stabilität. Dieter Buri, Sie sind seit 2019 dabei, Nadja Kristina Bützer war schon an der ersten Bauetappe beteiligt. Was ist für Sie wichtig?
Buri: Klare Verantwortungsaufteilung. Die Aufgaben müssen den richtigen Parteien zugewiesen sein, und die Arbeitswege müssen untereinander klar sein. Genauso wichtig – vielleicht fast wichtiger – ist die persönliche Ebene. Was wir tun, ist ganz viel People-Business. Nach meiner Erfahrung ist die Konstellation der verantwortlichen Leute ein Schlüsselfaktor.
Bützer: Wichtig ist, dass alle die gleiche Vision haben, dass man zusammen über Ziele spricht und darüber, wie man sie erreichen möchte. Für Projektanforderungen gibt es verschiedene Lösungen. Wir wägen ab; wir konkretisieren. Dieser Prozess stärkt das Miteinander.

Was ist das Projektziel?
Winkler: Wir haben das Ziel in einem Workshop gemeinsam definiert. Mir war wichtig, das Gewinnerteam, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Aebi & Vincent Architekten, die federführend die Planer koordinieren, an zwei Schlüsseldokumenten teilhaben zu lassen. Das eine ist das Projekthandbuch, in dem die Zusammenarbeit, die Verantwortlichkeiten und Kompetenzen geregelt sind. Und das andere ist das Projektpflichtenheft, in dem die Anforderungen ans Bauprojekt beschrieben sind. Wir haben als professionelle Bauherrschaft beim BBL eine strukturierte Vorlage. In Kapitel eins steht jeweils ganz zuoberst ein kurzes, straffes Projektziel. Aus dem Kopf zitiert, lautet es für Gebäude D: «Alles, was in der ersten Etappe bei Gebäude B gut geraten ist, wird wiederholt; was nicht so gut geraten ist, machen wir besser.»

Philipp Schild, Stefan Wyler, die zukünftigen Nutzer kommen aus drei Organisationen. Wie wirkt sich das auf die Projektorganisation aus?
Schild: Unser Ziel war, die Gruppe Verteidigung zuhanden des BBL mit einer einzigen Stimme zu vertreten. Als entschieden war, dass die drei Bundesämter Armeestab, Kdo Ausbildung und Logistikbasis der Armee an diesem Standort arbeiten werden, fokussierten wir unsere Projektarbeit gezielt auf deren arbeitsspezifische Bedürfnisse. Wir haben das Projektteam, das ich führen darf, mit Nutzervertretern der drei Organisationen zusammengestellt. Unsere Aufgabe war es, die unterschiedlichen Interessen, Bedürfnisse und Kompetenzen aller Beteiligten in diesem Projektvorhaben zu berücksichtigen.
Wyler: Diese Projektorganisation hat zweifellos zum erfolgreichen Gelingen des Bauvorhabens beigetragen. Die ersten Bedarfserhebungen und Flächenkalkulationen wurden bereits vor einigen Jahren durchgeführt. Seitdem erlebten die Organisationseinheiten teilweise eine Neustrukturierung. Es war erforderlich, diesen dynamischen Entwicklungsprozess in unsere Vorgehensplanung zu integrieren und in der Flächenzuweisung, in der Raumorganisation sowie der Ausstattung des Gebäudes zu beachten.

Dieter Buri, Sie koordinieren federführend die Planer…
Buri: Ich bin übergeordneter Dienstleister. Wir haben eine ideale Konstellation, weil wir im Büro Architektur und Generalplanung vereinen. Das bedeutet für mich, dass ich mich auch für die Architektur einsetze. Wenn ich nur Generalplaner wäre und aus einer externen Position aufs Projekt schauen würde, gäbe es viele Zusammenarbeitsstufen nicht.
Bützer: Unsere Auffassung von Architektur beginnt mit Städtebau und geht bis in die Nachhaltigkeit der Produkte, die verwendet und verbaut werden. Wir überdenken, vom Material bis zur Anpassungsfähigkeit des Gebäudes durch Nutzungsänderung, einen Zeitraum von zwei Gebäudelebenszyklen – sprich 60 Jahre. In der Hoffnung, dass unser Gebäude dann noch steht und funktioniert.
Buri: Und deshalb vereint dieses Projekt für uns städtebauliche, architektonische und nachhaltige Ziele.

Statt 60 Jahre nach vorne zu schauen, würde ich gern kurz zurückblicken. Der Baubeginn fiel 2021 in eine Weltkrise. 
Patrick Vogel: Wegen der Pandemie standen Bestellungs- und Planungsrisiken im Vordergrund. Dann folgte im Frühjahr 2022 der Ukraine-Krieg. Wir konnten über das Instrument Risikomanagement die Risiken benennen und überwachen. Ziel ist dann, Lösungen zu entwickeln. Gebäude D ist ein grosses Projekt. Mein Verständnis von Grossprojekten ist, dass sie wie ein «Unternehmen auf Zeit» geführt werden müssen, in dem alle Interessengruppen ihre Aufgaben wahrnehmen. Ich als Externer, der die von Hanspeter Winkler angesprochene Aussensicht ins Projekt bringt, schäle die Nuancen der unterschiedlichen Projektziele heraus und arbeite damit – denn sie bergen Konfliktpotenzial. Meistens wird Risikomanagement als Alibiübung genutzt, nach dem Motto: Okay, jetzt müssen wir das halt auch noch machen.